2. Possible causas de una velocidad creciente

a) Estimaciones artificialmente hinchadas

Bajo la presión de una dirección centrada en las cifras o debido a la incomprensión de las expectativas, un equipo puede verse tentado a sobreestimar sistemáticamente la complejidad de las tareas. Esta práctica hincha artificialmente la velocidad, dando la ilusión de progreso, pero sin que de ello se desprenda ninguna mejora real de la productividad o del valor entregado.

Este comportamiento puede derivarse de la necesidad de mostrar «resultados visibles», pero distorsiona la utilidad primaria de la velocidad. En lugar de ser una herramienta de reflexión y mejora continua para el equipo, se convierte en una simple cifra para satisfacer unas expectativas externas. Esto puede tener consecuencias nefastas: pérdida de confianza dentro del equipo, desalineación con las necesidades de los usuarios y erosión gradual de la transparencia.

Para evitar estas derivas, es fundamental recordar que la velocidad no es un objetivo en sí, sino un simple indicador para calibrar el flujo de trabajo del equipo. Manipular o forzar esta cifra es arriesgarse a perder de vista la verdadera finalidad de un equipo Ágil: ofrecer valor de forma duradera y alineada con las necesidades de los usuarios.

b) Sobrecarga de trabajo

Para ilustrar esta idea, imagine un vaso de agua. Este vaso representa la capacidad y la energía del equipo, mientras que el agua simboliza la carga de trabajo. Cuando viertes agua en el vaso, hay un límite natural: cuando está lleno, todo exceso rebosa. Del mismo modo, añadir cada vez más trabajo a un equipo no le permitirá «aumentar» su nivel de energía. Al igual que el agua que rebosa en el vaso desperdicia recursos, una sobrecarga excesiva solo consigue agotar a los miembros del equipo.

Esta metáfora pone de relieve la importancia de controlar el flujo de trabajo. Es esencial centrarse en la capacidad de completar las tareas iniciadas de forma eficaz, en lugar de simplemente poner en marcha más tareas. Un equipo que acumula tareas pendientes sin poder terminarlas asiste a una rápida dispersión de sus esfuerzos y pierde eficacia. Esta dispersión crea una ilusión de productividad (muchos elementos «en curso»), pero no genera ningún valor real para los usuarios finales.

Los equipos que ceden a la presión y asumen la responsabilidad de aceptar cada vez más tareas en una iteración corren el riesgo de alcanzar rápidamente sus límites físicos y mentales. Esto suele tener consecuencias desastrosas, como el agotamiento, la moral baja, la disminución de la calidad o un producto final que no satisface las expectativas de los usuarios.

Para evitarlo, es importante centrarse (valor de Scrum) en único objetivo y mantener un flujo sostenible, en el que se priorice el valor realmente generado en lugar del simple volumen de tareas efectuadas. Después de todo, no es el tamaño del vaso lo que importa, sino lo que el agua que se vierte en él nos permitirá lograr.

c) Una escala estimación de inadecuada

En ocasiones, un aumento de la velocidad puede deberse a una división inadecuada de los elementos del backlog o a una escala de estimación inadecuada. Por ejemplo, si el equipo hace una estimación de las tareas técnicas en lugar de las necesidades o basa sus estimaciones en el tiempo en lugar de la incertidumbre, las cifras obtenidas pueden ser inestables o incluso incoherentes. En ese caso, una iteración llena de tareas «rápidas» puede aumentar artificialmente la velocidad sin reflejar la energía que realmente necesita el equipo para responder a las diferentes necesidades.

Esto se puede corregir estimando las necesidades funcionales en lugar de las tareas técnicas o ajustando la escala de estimación. Por ejemplo, comparar los elementos del backlog entre sí en lugar de estimarlos por separado permite una mejor calibración, reduce el esfuerzo de estimación (que no crea valor, pero sirve para la previsibilidad) y evita los sesgos relacionados con las ambigüedades entre la duración estimada y las restricciones de calendario. Esto ayuda al equipo a centrarse en lo que realmente importa en lugar de en un simple volumen de tareas completadas: priorizar el valor empresarial, mantener un flujo de trabajo fluido y asegurarse de que cada iteración contribuya a alcanzar los objetivos del producto.

d) Optimización a largo plazo : el matiz positivo

Por el contrario, un aumento gradual y duradero de la velocidad puede ser una señal positiva. Si el equipo aprende a colaborar mejor, a optimizar sus procesos o a eliminar los bloqueos, el aumento de la velocidad refleja una evolución natural de su madurez. Por ejemplo, una mejor comprensión de las expectativas profesionales, una comunicación más fluida entre los miembros del equipo o la automatización de ciertas tareas repetitivas pueden ayudar a mejorar el ritmo de entrega.

No obstante, este aumento debe percibirse como el resultado de una dinámica saludable y no como un objetivo a alcanzar. Un equipo que se centre en la mejora continua, perfeccionando sus prácticas, aumentando la transparencia y limitando las fuentes de desperdicio, será naturalmente más eficaz con el tiempo. Sin embargo, es fundamental tener en cuenta que esta mayor velocidad no garantiza por sí sola el valor de las entregas. Por lo tanto, la calidad del producto, la satisfacción de los usuarios y la consecución de los objetivos profesionales deben ser siempre la prioridad. En este contexto, la velocidad se convierte en un indicador entre otros para comprender la dinámica del equipo y ajustar las previsiones, pero nunca debe sustituir estas prioridades fundamentales.

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