Estarás pensando que un título así no deja presagiar un artículo de gran claridad ;) Sin embargo, la mejor definición de Davidson es: una empresa horizontal que ha adoptado los principios de la adhocracia y la gestión tribal. Te lo explicamos mejor...
Adhocracia, la gestión de personal horizontal y tribal
Empecemos por el concepto de adhocracia
El neologismo adhocracia (procedente del término latino ad hoc) es lo contrario de «burocracia». «Ad hoc» alude a una organización en la que las personas trabajan en grupos de proyecto poco formalizados que disfrutan de una gran autonomía con respecto a los procedimientos y las relaciones jerárquicas vigentes en las empresas tradicionales. El funcionamiento ya no se basa en normas, sino en un consenso que surge de un diálogo en el que todos pueden participar (ajuste mutuo) para mejorar los procesos y cumplir la promesa (la misión de la empresa, la entrega del producto al cliente, etc.)
Para que esto funcione:
- Todos deben ser conscientes del interés colectivo y hablar en nombre de tal interés (las decisiones las toman las personas que son conscientes de los objetivos estratégicos).
- La información debe circular de forma transparente, flexible e incluso informal para fomentar la innovación
- El conocimiento existente no es sacrosanto, sino simplemente una base sobre la que construir nuevos conocimientos.
La adhocracia se ha implantado en grandes empresas, la más conocida es la NASA (¿a que mola?).
No debe confundirse con la Holocracia (un concepto destacado por la empresa Zappos, aunque no lo inventara ella, y detallado en Delivering Happines: A Path to Profits, Passion, and Purpose – Tony Hsieh).
La adhocracia no significa en absoluto la desaparición de los directivos. Nada de eso: nos parecen indispensables. Bueno, no los directivos ego(céntricos) que confunden gestión con autoridad, control o poder en estructuras verticales. Sino los directivos de eco(sistémicos) que inspiran, descompartimentan la toma de decisiones y fomentan la creatividad.
Lo que nos lleva directamente… ¡a la empresa horizontal! (¡pero qué bien montado está artículo! 😉).
Franck Ostroff, todo un genio
Cuando creamos Davidson queríamos «cambiar las cosas», pero, por decirlo suavemente, ¡tampoco es que tuviésemos todas las soluciones! Y cuando uno no destaca por su inteligencia, pues le toca leer. Por suerte, no tardamos en descubrir la «empresa horizontal» de Franck Ostroff. A principios de los años 90, Ostroff diseñó lo que sería la empresa del siglo XXI. De forma muy resumida, esta empresa:
- limita la importancia de la jerarquía (de ahí su nombre);
- sus principales preocupaciones son la satisfacción del cliente (nada nuevo) y la satisfacción del empleado (muy novedoso);
- utiliza la informática para alcanzar sus objetivos (visionario cuando se utiliza Windows 3.1);
- fomenta la creatividad;
- se basa en una cooperación facilitada por la transparencia de la información.
Luego, hay otras 300 páginas de explicaciones, que hemos tratado como recomendaciones que hay que poner en práctica. Como resultado, 11 años después, recibimos un mensaje del demiurgo. ¿No nos crees? ¡Pincha aquí!
¡Venga, que ya nos queda poco!
Aún tenemos que explicarte lo de la Gestión Tribal. Se trata de un concepto extraído de un tercer libro titulado Tribal Leadership (Dave Logan, John King y Halee Fischer-Wright). En este libro, los coautores describen 5 niveles de organización, observados durante auditorías realizadas en varios cientos de empresas.
Nivel 1: «La vida es un asco.» La gente viene al trabajo con hostilidad y desesperación. No hay un rumbo fijo.
Nivel 2: «La vida no es un asco, sólo lo es tu vida.» La gente es pasivamente antagonista: se cruzan de brazos para juzgar. Ya lo han visto todo y todo ha fracasado. La innovación es prácticamente inexistente. La única urgencia es el descanso para el café. La responsabilidad es escasa.
Nivel 3: «Soy genial (y tú no).» Aunque los empleados son competentes, forman un grupo de «guerreros solitarios», deseosos de ayudar pero que experimentan una decepción casi continua porque «los demás no tienen el mismo objetivo de competencia que ellos o no los entienden». Sin embargo, estas personas están dispuestas a realizar el trabajo.
Nivel 4: «Somos excelentes.» Los miembros de la tribu de nivel 4 sienten «atracción por el grupo». Tienen un enemigo externo (mientras que los que funcionan en los niveles dos y tres encuentran peores adversarios dentro del propio grupo). Estas tribus tienen poca paciencia con la política y los comportamientos individuales e injustos. Si las personas adoptan estos comportamientos, serán rechazadas por el grupo.
Nivel 5: «La vida es bella.» La innovación es habitual. La visión y la inspiración se dan cita en los pasillos.
Pasar del nivel 1 al 5 requiere un cambio de mentalidad en toda la empresa, un cambio basado en principios sólidos (la inspiración vale más que las directivas; la síntesis es un mejor aliado que el control; los proyectos de transformación pueden ponerse en marcha en todos los niveles de mano de tríadas autoorganizadas y alineadas gracias a que poseen una visión perfecta de la «gran misión» de la empresa).
¡Nosotros nos damos un 4,5/5!
5 años después, ¿qué balance hacemos?
- Cada año se crean entre 10 y 15 grandes tríadas para llevar a cabo proyectos en modo colaborativo, sin presión por parte de los directivos y con una rapidez y unos resultados que superan con creces lo que se habría conseguido en modo «tradicional». Además de la capacidad de producir un producto «entregable», también observamos que las «V0» suelen acercarse al «Viable Product», ya que, evidentemente, el hecho de realizar una reflexión conjunta desde la génesis de los proyectos y recabar la opinión de la comunidad (aunque no todos reaccionen —afortunadamente, por otra parte) permite atinar desde el primer borrador.
- La gestión tribal vivió su prueba de fuego en abril de 2020, cuando la crisis COVID «nos metió a todos en casa» con miles de problemas y nuevas oportunidades que gestionar (mantener la motivación a distancia, optimizar la utilidad del tiempo disponible organizando cursos, tomar las decisiones operativas adecuadas en el momento oportuno, poner a prueba la solidez de la digitalización de nuestros procesos, lanzar proyectos de optimización Fast Track… por citar solo algunas). Los hábitos y reflejos, arraigados antes de este periodo tan peculiar, facilitaron la puesta en marcha de una organización «de crisis» capaz de ejecutar rápidamente las iteraciones de un proceso que podría resumirse de la siguiente manera:
- Analizar un acontecimiento.
- Identificar en 24 horas las alternativas disponibles para Davidson.
- Utilizar la inteligencia de un colectivo para tomar la mejor decisión posible.
- Difundir la información y la decisión en 48 horas.
- Organizar la implementación operativa en 72 horas.
- Evaluar la eficacia y volver al paso 1 si es necesario.
«Lo importante es que el proyecto sea compartido por los mejores.»
Arsène Wenger
